La fuerza detrás de los procesos de transformación de empresas no se ha disipado, sino más bien sigue tomando nueva fuerza producto de cambios tecnológicos, integración económica internacional, maduración de mercados, y cambios políticos, por mencionar los más importantes. Se ha empleado una manera variada de enfrentar la fuerte competencia global y las demandas cada vez mayores de los clientes:
- Transformación digital, reestructuraciones, programas de calidad, fusiones y adquisiciones, JIT, programas de cambio estratégico, cambio de cultura, administración basada en actividades, administración de restricciones, etc.
- Dos nuevos fenómenos han profundizado la necesidad de transformación de procesos de negocios: el software de clase mundial, desarrollado en base a una visión sistémica de la empresa (SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft, JDEdwards), y el e-business, la fusión de procesos de negocios, aplicaciones y estructura organizacional orientados a crear un modelo de negocios de alto rendimiento
Esto lleva a más riesgos a las empresas, pero a la vez a más oportunidades, que se traducen en la necesidad de cambio a nivel de las organizaciones para poder enfrentarlos con éxito.
Mundo de los costos
Dentro de lo anterior, el mundo de los costos ha monopolizado nuestra visión. Cuando el gasto operacional se transforma en nuestra orientación esencial para administrar y transformar la empresa, consideramos importante cada punto donde éste se genera. Pagamos en múltiples lugares: a cada empleado, en el consumo de materiales o energía, en intereses financieros, etc. En el mundo del gasto operacional casi todo es importante; la impresión que tenemos de la empresa es que se compone de variables independientes. El principio de que 20% de los conceptos de gasto son responsables por 80% del resultado nos obliga a clasificarlos para poner orden en el laberinto de detalles. Sin embargo, como subproducto del laberinto, los ejecutivos se pasan “apagando incendios”.
Los persistentes problemas de altos costos, pobre calidad, y mal servicio que las compañías enfrentan hoy no pueden ser abordados sólo por medio de la disminución del gasto operacional y del mejoramiento de tareas. Para tener éxito – incluso sobrevivir – en la economía global, las empresas deben resolver la restricción externa que imponen los mercados y buscar incrementar los ingresos, reenfocándose y reorganizándose alrededor de sus procesos: el conjunto de actividades que de principio a fin crean valor para el cliente. Al trabajar en un concepto de crecimiento de ingresos en base a procesos, los recursos están obligados a trabajar en concierto. Incrementar la velocidad a la que el sistema genera ventas no está conectado a acciones particulares funcionales, y sólo se logra cuando las acciones del conjunto de actividades en el proceso se completan. Esto obliga a la organización a operar como un conjunto de variables dependientes, y preocuparse de las restricciones. En este contexto la regla del 20/80 se transforma en la regla del 0.01/0.99: una fracción es responsable de todo el resultado final. Cambiar de 20/80 a 0.01/0.99 requiere de cambios en nuestro esquema de administración.
Organizaciones centradas en procesos
En un mundo de organizaciones centradas en procesos, se afectan las decisiones de los ejecutivos, se eliminan barreras artificiales entre áreas funcionales, se afectan los “feudos”, y las restricciones se transforman en las principales herramientas de administración. Esto lleva a repensar los canales de comercialización, los tipos de trabajo que las personas ejecutan, las habilidades requeridas, la forma en que el desempeño es medido y recompensado, las carreras que siguen los empleados, los roles de los ejecutivos, todo lo anterior fuertemente relacionado con la estrategia que sigue la empresa.
La transformación de empresas es hoy un imperativo económico, que es parte integral de las ciencias de la Administración y la Ingeniería Industrial. En la primera, rompiendo el paradigma “estrategia precede a la estructura” de Chandler, reemplazándolo por “la estrategia precede a la definición de procesos claves”, a partir de los cuales se estructura la organización. En Ingeniería Industrial, a través de una fuerte relación con la tecnología de información para cambiar la forma de operar de las empresas, desde una perspectiva de procesos, de modo de rediseñar el trabajo y cambiar la visión funcional a una integrada y sistémica.
Adicionalmente, los métodos de desarrollar, producir, comercializar, distribuir y dar servicio a clientes están siendo afectados. Los negocios electrónicos (B2B, B2C, C2C) siguen cambiando en forma dramática la forma en que se compite, la velocidad de la acción y la naturaleza del liderazgo. Hay muchos caminos, pero las preguntas centrales son:
- ¿Qué modelo de negocios usar, qué estrategia y tácticas para tener éxito?
- ¿Cuáles son las características de las aplicaciones de negocios requeridas?
- ¿Qué nivel de inversiones se requiere?
- ¿Cómo será la organización requerida y la estructura de los procesos de negocios?
- ¿Cómo llevar a cabo el cambio minimizando la resistencia al mismo?
Simulación de procesos
Por otro lado, la transformación de procesos de negocios se ha visto favorecida por la disponibilidad de software de optimización y simulación, permitiendo que las metodologías y técnicas de Ciencias de la Administración/ Investigación de Operaciones vuelvan a ser utilizadas en transformación.
La necesidad de optimizar procesos más amplios y complejos que cruzan funciones de la empresa, y las interacciones generadas en éstos, llevan a la necesidad de construir modelos que permitan demostrar, en forma creíble, los beneficios que puede acarrear la modificación de estos. La existencia de eventos dependientes en procesos, junto con fluctuaciones estadísticas en tiempos de ejecución y esquemas de retroalimentación con demoras, hacen compleja la evaluación a través de sistemas convencionales de análisis beneficio-costo ejecutados en planillas de cálculo. Estos, adicionalmente, no muestran el funcionamiento dinámico del proceso, por lo que la evaluación estática a través de varios escenarios (optimista, pesimista, probable) es insuficiente para mostrar el real impacto. Por lo demás, la sensibilidad que se efectúa sobre las variables de decisión es, por lo general, insuficiente.
Una forma adecuada de efectuar un análisis del proceso transformado y ver el impacto sobre la situación actual, es construir un modelo de simulación que lo represente y que permita manejar los eventos e interacciones que en éste ocurren, y pronosticar el comportamiento dinámico del proceso. Esto permite traer orden al espacio de soluciones posibles de la transformación, y generar una estimación de impacto más creíble que la que se obtiene con los métodos tradicionales.
De esta forma, estaremos en una mejor posición para ayudar a modificar los modelos mentales de los tomadores de decisión, a través de proveerles de simuladores por medio de los cuales puedan ver la consecuencia de sus decisiones de transformación sobre los actuales procesos.