¿QUÉ TAN FACIL ES PARA SUS CLIENTES HACER NEGOCIOS CON SU EMPRESA?
Lionel Sotomayor, Director Ejecutivo QUAM
Muchas de las quejas de los clientes se deben a la inflexibilidad de tener que acomodarse a una manera de hacer negocios: la de la empresa. Se quejan de que los fuerzan a tratar con muchas partes de una organización para lograr que las cosas se hagan, imponiendo una alta carga de trabajo al hacerlos interactuar repetidamente y tener que verificar que las cosas pasen. Piensen nada más en los costos agregados que cualquiera tiene como cliente al interactuar con los vendedores de su proveedor; formular la nota de pedido; recibir, verificar e inventariar los bienes; recibir e interpretar la factura y pagarla; retornar productos en mal estado. ¿Qué tan fácil es hacer esto?
Estructuración de procesos
Las razones de la dificultad que tienen los clientes con sus empresas proveedoras, provienen normalmente de la estructuración organizacional de éstos hacia su interior, en que lo usual es que se definan en términos de los productos y servicios, y vean su rol como el de fabricar y vender los productos, y el rol del cliente como el que los adquiere y paga. Esta estructuración adolece de una orientación eficaz hacia los procesos.
De hecho, la estructuración en departamentos, cada uno enfocado en sus tareas, y en que cada uno habla su propio lenguaje, conduce normalmente a que nadie conoce o le interesa el trabajo relacionado de otros, ni puede dar una respuesta al cliente, proliferando y asentándose errores debido a la falta de comunicación, a los traspasos que aumentan las demoras, y a no saber lo que viene después en el proceso.
El problema se complica aún más, si además el cliente tiene que ordenar de diferentes unidades de negocios, recibir despachos también diferentes, manejar múltiples facturas, y hacer consultas en múltiples ubicaciones.
En este ambiente las notas de pedido de clientes son como viajeros que pasan a través de una serie de reinados rivales, en que nadie ve el proceso de principio a fin.
Una luz en la oscuridad
Para que en una empresa sea fácil que sus clientes hagan negocios, es necesario:
- Presentar una única cara al cliente, de manera de evitar confusiones al tener que interactuar con diferentes personas.
- Segmentar las operaciones según características de los clientes, y no ser inflexibles ni obligar al cliente a tener que acomodarse a una manera determinada de hacer negocios.
- Anticipar las necesidades del cliente, para no actuar en forma reactiva ni ser sorprendidos cuando el cliente pide algo.
- Proveerlos con una experiencia integrada, a través de todas las interacciones para así evitar que el cliente tenga que interactuar en muchas partes de la empresa, para lograr que las cosas se hagan de acuerdo a sus necesidades.
- Explotar el poder de autoservicio del cliente, de modo de no imponerle costos extras al hacerlos interactuar con la empresa repetidamente y tener que verificar el trabajo que ésta hace en su beneficio.
- Utilizar mediciones centradas en el cliente, y evitar la percepción de que la empresa no sabe o no parece importarle lo que realmente le preocupa a sus clientes.
Presentar una única cara al cliente
Para la primera recomendación, se sugiere la creación de equipos integrados, que lo atiendan a través de todos los productos y funciones, y que tengan autoridad para superar barreras, para salvaguardar el éxito en la relación con los clientes, y de ayudarlos en lograr sus objetivos.
El equipo de atención a clientes debe poder responder a preguntas sobre pedidos, status, expeditación, devoluciones, información de productos, precios, y tener acceso a información actualizada, lo que requiere preocuparse del desarrollo de competencias, a fin de que se haga el trabajo adecuadamente.
Este equipo debe estar integrado a la operación, no ser una adición como lo es usualmente la figura del representante de servicio al cliente, que tradicionalmente es un simple intermediario en una organización estática, que reemplaza al cliente llamando en su nombre a los distintos departamentos para encontrar una respuesta, la cual será incompleta o irrelevante.
A lo anterior hay que superponer un diseño de procesos disciplinado y con alineamiento común.
- Disciplinado, en el sentido de tener diseños concretos y específicos, que transparenten los procesos, de modo que su comportamiento no esté determinado por la improvisación o la suerte.
- Alineados, en el sentido de crear un medio ambiente en que el personal esté alineado con metas comunes, y se vean como colaboradores en lugar de adversarios.
Ambos conceptos, disciplinado y con alineamiento, son requeridos, pues el personal con metas comunes, pero sin disciplina de un proceso bien diseñado no llega lejos, y el mejor proceso diseñado no sobrevive si las personas no tienen metas comunes.
El éxito fluye cuando existen maneras de trabajar bien estructuradas y diseños de trabajos de alto desempeño. Asimismo, existe rechazo a los héroes como única condición de éxito, por ejemplo, gerentes visionarios, genios de marketing o desarrolladores de productos brillantes y por lo tanto es necesario institucionalizar el éxito en las maneras de trabajar, reconociendo el talento aportado por cada miembro de la organización que forme parte de un proceso.
Operacionalizar la estrategia de la empresa
Lo anterior se potencia aún más, si este diseño se logra como consecuencia de operacionalizar la estrategia de la empresa, estableciendo la disciplina de valor en la cual se diferencia el esfuerzo de retener e incrementar la base de clientes, de la cual surgen con fuerza las necesidades relacionadas con las competencias requeridas del personal, los cambios en el clima organizacional y el aseguramiento de sistemas que presten apoyo a las personas en los procesos críticos, que se han determinado son clave en el diseño de la oferta de valor diferenciadora. Ejemplo de aquello es la disciplina lograda del alineamiento estratégico a través de Execution Premium, lo que permite efectivamente guiar a la organización al logro de esta visión.