Para un número importante de chilenos las colas de espera en consultorios y hospitales (y algunas clínicas en ciertas épocas del año) parecen ser algo natural, como creado para ser así y, hasta pareciera que existiese resignación ante un problema sin solución. Largas esperas, producto de la congestión en los centros de atención, demoras, cancelaciones de intervenciones y procedimientos, y la sobrecarga de recursos parecen inevitables.
Causa raíz
Las esperas que se observan en una visita típica a un centro de salud comienzan en admisión y se propagan a través todo el proceso: esperas en la provisión de diagnósticos y exámenes, esperas para recibir procedimientos, esperas antes de las cirugías y terapias, e incluso esperas para recibir el alta. Otras demoras se agregan, producto de la operación de soporte interna del centro: transferencia y análisis de muestras de laboratorio; preparación de habitaciones para nuevos pacientes; movimiento y disponibilidad de sillas de ruedas, camillas y otros equipos portátiles; y por supuesto completar el “papeleo” de rigor.
La buena noticia es que a través de una administración efectiva es posible que estas demoras en los servicios de salud pueden mejorar dramáticamente los resultados médicos, la satisfacción de pacientes y el acceso a servicios, reduciendo al mismo tiempo los costos.
Pero esta posibilidad se topa con la desfavorable realidad de nuestros sistemas de administración, operación e información. Lo que hace particularmente complejos a estos sistemas, es que el cuidado médico se entrega a través de una red de áreas de servicios, cada una con especialistas y reglas asociadas a la misma, lo que genera demoras en múltiples localizaciones, con particulares y típicas consecuencias de congestión debido a los cuellos de botella existentes, sean éstos, camas, personal especializado, o transporte. Según Donald Berwick, “cada sistema está perfectamente diseñado para lograr los resultados que obtiene”.
Lo que resulta dramático es no ver el flujo a través de la experiencia del paciente, sino de las necesidades organizacionales internas. Con ello, lamentablemente el “costo” de las esperas las pagan los pacientes a través de una negativa experiencia del servicio recibido.
Se argumenta que la causa raíz de las esperas está en la escasez de recursos, en la capacidad insuficiente de los centros de atención, y en que las salas de hospitalización no están absorbiendo el flujo desde Urgencia. El sistema parece funcionar permanentemente en un estado de “equilibrio disfuncional” y, lo que balancea en definitiva las líneas de espera, es que los pacientes se van cuando la demora es alta, con el consiguiente riesgo para su salud.
La falta de habilidad para entregar un servicio de calidad que se observa en algunos centros de atención y determinadas épocas del año conduce a la desmotivación de los empleados y a la entrega de un servicio poco eficiente, agregando a las evidentes molestias de la espera, una componente emocional negativa producto del mal servicio.
Agregar más recursos, más camas y más personal, si bien generaría un alivio desde la perspectiva de la capacidad, requiere inversiones no necesariamente factibles, además de proveer de soluciones temporales, ya que, si no se cambian en los procesos sus prácticas estructurales básicas, seguramente se presentarán otros problemas similares, pero a una escala mayor al corto andar. Esto significa que obligadamente se debe buscar esquemas diferentes de solución y, a no seguir con más de lo mismo si se desea reducir en forma efectiva estas demoras de tiempos de atención y las colas o líneas de espera.
Parte de la raíz de los problemas de la administración de las operaciones señaladas está en la naturaleza variable de los procesos relativos a la enfermedad del paciente y, además, a otras variaciones artificiales producidas por preferencias personales del equipo de salud, en términos de horas y días dedicados a atención de los pacientes y sus intervenciones. Adicionalmente se suman prácticas de manejo de lotes en la administración de recursos, como por ejemplo la transferencia de muestras a laboratorio cuando se llena la bandeja que los contiene, en lugar de transferirlas una a una, lo que a primera vista no parece “eficiente”.
La clave para una buena administración radica por una parte en reconocer que las variaciones naturales pueden ser proyectables en el tiempo y, gestionables a través de programación y planes de contingencia; y por otra, que las artificiales hay que removerlas, pues constituyen una restricción al flujo justamente artificial.
La raíz del problema se encuentra entonces, en la forma en que se han estructurado las actividades, orientadas a la especialización funcional, generando “reinos adversarios” al interior de la organización, y no orientadas “al proceso”. En otras palabras, no orientadas al “flujo del paciente”.
En definitiva, se ha estructurado una administración funcional, asistémica y compleja de los recursos existentes, lo que se traduce en un mal aprovechamiento de los mismos.
Soluciones
Si parte de los problemas son generados por las propias y particulares prácticas y, la forma en que se opera, entonces la buena noticia es que ¡se puede hacer mucho al respecto! Es tranquilizador no estar exclusivamente sujeto a las fuerzas del medio ambiente y del azar. Se han propuesto soluciones en la línea de:
- Modificar los procesos de servicio para minimizar las esperas, mejorando los flujos de pacientes, estudiando los cuellos de botella y las mediciones asociadas al impacto de estos, mejorando la forma de priorizar los pacientes de urgencia y, superando las limitaciones existentes en los procesos para reducir demoras en la entrega del servicio de salud.
- Incrementar la capacidad de atención, a través de operaciones enfocadas en una mejor programación y coordinación de múltiples recursos: médicos, equipo de diagnóstico, pabellones, medicamentos.
Además, una mayor comunicación, automatización, y sincronización de esta capacidad con los patrones de llegada de pacientes, es clave para disminuir las esperas innecesarias a medida que éstos fluyen a través del sistema de salud. Un ejemplo sería utilizar la segmentación de pacientes en Urgencia, a través de atender los casos menos complicados mediante una línea de proceso especial.
- Modificar el proceso de llegada, influyendo sobre los patrones de solicitud de servicios, a través del manejo de citas médicas, precios, información y, programas de educación.
En todos los casos en que estas medidas han sido implementadas, los resultados reportados son esperanzadores. Para ello ha resultado clave hacerse cargo de la frase típica en mejoramiento de procesos: “ya hemos intentado eso y no funcionó…”.