Lean Seis Sigma y sus etapas
Lionel Sotomayor. Director Ejecutivo QUAM
Lean Seis Sigma es el conjunto de métodos y habilidades de que se dispone hoy para mejorar continuamente la manera en que transformamos los inputs de un proceso en los resultados que esperan los clientes/ constituyentes.
Lean Seis Sigma
El método científico de Lean/ Seis Sigma pasa por 5 etapas, y es el que se emplea para resolver problemas específicos de desempeño y lograr mejoras/ innovaciones específicas:
- En la fase DEFINIR, se identifica el problema y se forma un equipo de proyectos y se le da la responsabilidad y recursos para resolverlo
- En la fase MEDIR, se recogen datos y se analizan para describir con precisión y exactitud QUÉ está ocurriendo y conocer el nivel de desempeño base del proceso que crea el problema. La fase MEDIR produce también ideas preliminares de causas posibles del problema
- En la fase ANALIZAR, se generan hipótesis respecto de cuál es la causa del problema, y por medio de testearlas se identifican las causas raíz.
- En la fase de MEJORAR/ INNOVAR, las causas raíz se remueven por medio del diseño e implementación de cambios al proceso que ha estado produciendo el problema
- En la fase de CONTROL, se diseñan nuevos controles y se implementan, para prevenir que el problema original retorne, y que se obtengan las ganancias hechas por el mejoramiento
El punto central es operar procesos casi sin errores de modo que el trabajo se haga bien la primera vez, evitando el retrabajo para corregir errores (la fábrica escondida, como se conoce en el léxico de mejora de operaciones). La bajada a la realidad la proporciona el tomar decisiones en base a información y no por “tincada” de modo que el proceso funcione de acuerdo con su diseño, con la menor variación posible, logrando de esta manera la menor tasa de defectos y el mejor tiempo de ciclo en lograr las especificaciones.
La ecuación que describe el proceso anterior se puede sintetizar como Y = f(x), en que Y es el resultado que deseamos (por ejemplo, menor tiempo de ciclo; menor cantidad de retrabajo) y los x’s son los factores causales que son críticos para producir dicho resultado. Lo importante es tener en cuenta que no son muchos sino pocos los x’s que generan el resultado, que se denominan también causas raíz.
- Definir
El propósito de la etapa de DEFINIR es identificar el problema que genera el actual funcionamiento de los procesos de la Agencia de Calidad relacionados con la Evaluación Indicativa y fijar la meta que debe cumplir el proceso mejorado.
La primera tarea se efectúa a través de escribir una declaración del problema que sirva de base para fijar una meta concreta a alcanzar y que sirva además como vehículo de comunicación a la organización. Una declaración de problema no incluye las causas de la deficiencia observada, no incluye acciones posibles o correcciones y es clara, concisa y específica.
La declaración del problema busca responder, en general, las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los objetivos que debemos alcanzar?
- ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es el defecto? ¿En qué productos y/o proceso se produce?
- ¿Dónde ocurre el problema? ¿En qué área geográfica reside?
- ¿Cuándo se observó el defecto por vez primera? ¿Cuál es su historia?
- ¿Qué tan amplio es el problema? ¿Qué tan a menudo el proceso opera inadecuadamente?
- ¿Qué estándar de desempeño se pierde en virtud del problema?
- ¿Porqué es importante resolver el problema? ¿qué pasa si no es resuelto?
Por su parte, la nueva meta del proceso se define de la siguiente forma: Mejorar [la métrica primaria] desde [la medición base] a [meta] para [fecha].
- Medir
En lo relativo a MEDIR, en esta fase se recogen datos y se analizan para describir con precisión y exactitud QUÉ está ocurriendo y conocer el nivel de desempeño base de los procesos de la Agencia de Calidad relacionados con la Evaluación Indicativa y en particular el que crea el problema. La fase MEDIR produce también ideas preliminares de causas posibles de dicho problema. El propósito de la etapa MEDIR es establecer una métrica de desempeño claramente definida junto con una clara comprensión de cómo se ejecutan los procesos actuales. Esto incluye:
- Medir cada proceso considerado
- Caracterizar cada proceso considerado
El primer punto considera:
- Identificar sistema de mediciones existentes
- Procesar la métrica primaria y secundaria para establecer el desempeño de cada proceso considerado
- Establecer la línea base de las mediciones, que corresponde a la “fotografía” del desempeño de cada proceso antes de implementar mejoras al mismo, para compararlo con el que se logre de la implementación de las mismas.
Lo anterior permite establecer qué tan bueno (o malo) es el desempeño y cuánto se requiere mejorar para erradicar las fuentes de variación presentes en los procesos.
El segundo punto considera caracterizar cada proceso considerado. Consta de:
- Generar diagramas de flujos de procesos: crear un mapa de procesos de manera que todos entiendan cómo funciona. Responde las preguntas de quién, cómo y en qué orden se ejecutan los diferentes pasos del proceso. Equivalen a los diagramas de despliegue de procesos (Swimlane Flow Chart) que rompe el proceso en pasos menores significativos. Estableciendo los nombres de las áreas que intervienen se puede apreciar cuántas veces el proceso es “traspasado” entre distintas personas
- Generar Mapeo de la Cadena de Valor (VSM: Value Stream Mapping): representa el flujo de personas, información, equipos, productos y servicios a fin de establecer las actividades que añaden valor en el tiempo de ciclo total de cada proceso
- Flujo en Planta: muestra información a nivel más detallado que el VSM indicando el flujo de las solicitudes a través del personal que participa en cada proceso.
- Calcular el ritmo del proceso (TAKT): tiempo disponible / demanda del cliente, en un determinado período de tiempo
- Examinar estabilidad de cada proceso: tener un proceso estable significa que se puede predecir su resultado dentro de un rango de resultados posible. El análisis de estabilidad permite establecer alguno de los 4 siguientes problemas:
- Clustering — agrupación no natural de valores alrededor de un cierto punto
- Mezclas — ausencia de ocurrencias de valores significativos por abajo o por encima de la media
- Tendencias — existencia de tendencias hacia arriba o hacia abajo
- Oscilación — la ocurrencia no natural de valores que van hacia arriba o hacia abajo
- Ejecutar análisis de capacidad. Obtener el puntaje sigma de cada proceso estableciendo el % de tiempo que el proceso se ejecuta correctamente
- Analizar
En la fase ANALIZAR, se generan hipótesis respecto de cuál es la causa del problema, y por medio de testearlas se identifican las causas raíz. Parte de las preguntas que se busca responder en esta etapa dicen relación con:
- ¿Cuál es la causa raíz que genera problemas en el desempeño de cada proceso?
- ¿Cuánto se podrían mejorar los flujos de proceso y de qué forma, y con esto los tiempos de ciclo?
- ¿Existe suficiente capacidad para satisfacer la demanda de los clientes?
El foco de esta fase es descubrir la relación entre el problema identificado en la fase DEFINIR en el desempeño del proceso y las causas asignables que influencian su comportamiento de una manera no deseada. La meta es poner al indicador del problema dentro de los valores establecidos en la meta o propósito del proceso y reducir la variación no explicada, ya sea en tiempo de ciclo o retrabajos. La primera tarea es listar las causas posibles y agruparlas en categorías más generales, a partir de:
- Extraer causas del mapeo de procesos. Los mapas detallados permiten identificar las causas de demoras, defectos, trabajo en proceso excesivo, retrabajo y las “fábricas escondidas” relacionadas
- Mapa de cadena de valor (Value Stream Map): Se utiliza para identificar oportunidades relacionadas con actividades que no añaden valor como inventario en proceso, tiempos de ciclo, tiempos de espera, tasas de demanda, capacidades y número de personas.
- Inventarios de evaluaciones en proceso: Son signos potenciales de cuellos de botella, retrabajo, pobre programación de actividades. El inventario se define como cualquier material o input requerido que reside, virtual o físicamente, en diferentes puntos del proceso.
- Capacidad de respuesta del proceso (simulación): un buen diseño crea armonía al permitir un flujo constante y balancear las necesidades del proceso para ejecutar su función. Permite responder:¿Cuánto tiempo tendrá que esperar una evaluación para ser procesada? ¿Cuál es la tasa de utilización del personal en el proceso? ¿Cuál es la probabilidad de demorar más que el tiempo máximo especificado para cada evaluación? ¿Cómo afecta el ausentismo los niveles de servicio?
- Análisis de la velocidad del procesos (tiempo Takt): se calcula tomando la cantidad de tiempo de trabajo disponible, dividiéndola por la demanda. Equivale a la velocidad que regula el sistema.
- Identificar cuellos de botella en el proceso: los cuellos de botella son causados por una combinación de flujos, niveles de recursos, efectividad de equipos, retrabajo y cualquier cosa que te haga esperar.
- Desempeño de la métrica: Gráficos de Control; Tiempos de ciclo
- Análisis desperdicio (lean)
Posteriormente, se genera el diagrama de espina de pescado, que vincula las causas con el efecto (problema) de una manera estructurada. A partir de lo anterior, se elabora la matriz de priorización de causas.
Finalmente, se determina la causa raíz que genera el problema de desempeño.
- Mejorar
Una vez establecido el problema de desempeño y las causas raíces, la fase de MEJORAR utiliza los resultados del análisis para remover dichas causas por medio del diseño e implementación de cambios al proceso y generar soluciones y planes de acción y, a continuación, desarrollar el plan de implementación para ejecución de los mismos.
La lluvia de ideas y técnicas de resolución de problemas inventivas se utilizan usualmente para encontrar ideas únicas que entreguen soluciones al problema de desempeño. Algunas de las preguntas usuales para esto son:
- ¿Qué posibles acciones o ideas nos ayudará a tratar la causa (s) raíz del problema y lograr nuestro objetivo?
- ¿Cuáles de estas ideas son soluciones viables potenciales?
- ¿Qué solución (s) es más probable que permita lograr el objetivo con el menor costo e interrupción?
- ¿Cómo podemos probar nuestra solución elegida para asegurar su efectividad y luego aplicarla de forma permanente?
Las etapas que se siguen son:
- Generar y evaluar soluciones: considerar varias soluciones posibles para el problema de desempeño, elegir lo mejor para aplicar a escala real, junto con sus correspondientes planes de acción. En la generación de ideas se aplica un conjunto de técnicas: Lluvia de ideas; Innovación Estructurada; Pensamiento de procesos. En esta última se responde preguntas tales como:
- Cambiar las reglas que guían al proceso
- Eliminar actividades sin valor agregado
- Reorganizar los pasos del proceso
- Combinar o separar actividades
- Integrar flujos entre departamentos participantes
- Eliminar los cuellos de botella
- Mejorar la información requerida en cualquier etapa particular
- Evaluar las soluciones potenciales. No todas las soluciones se pueden traducir en planes de acción, requiriéndose evaluar la viabilidad de implementarlas, evitar riesgos innecesarios, y lograr resultados en un horizonte de tiempo realista.
Una alternativa importante es el empleo de simulación de procesos, para identificar las soluciones que presentan el mayor impacto. Si los resultados de la simulación son positivos, se puede buscar soluciones que permitan reducir la variabilidad de las actividades del proceso.
- Seleccionar la solución. Cada solución requiere de un plan de implementación y recursos adicionales, por lo que se requiere tener buenos criterios para evaluarlas y elegir una que sea racional y cumpla con ciertos criterios típicos, tales como, facilidad de implementación, permanencia de la solución, impacto en los indicadores y ahorros y costo de implementación.
- Piloto de la Solución. Una vez que se ha elegido la solución más adecuada, es importante probarla en un entorno limitado y ver si funciona. Un piloto es una prueba a pequeña escala de los nuevos cambios aplicados al proceso real a través del cual se averigua si las personas reales ejecutando acciones reales producirán los cambios deseados. Para esto, se crea un plan de implementación del piloto lo suficientemente detallado para garantizar que los nuevos cambios se ejecuten correctamente y se capacita a las personas en el nuevo proceso. El piloto no está completo a menos que se pueda recoger datos fiables y suficientes, para asegurarse de que ha logrado el resultado esperado del proceso.
- Evaluar el rendimiento del piloto. Evaluar el desempeño de su solución pilotado es muy similar a la forma en que se ha evaluado el desempeño del desde el principio del proyecto. Al utilizar la misma métrica se puede comparar directamente el proceso nuevo con el actual.
- Identificar riesgos y contramedidas. Una vez probado en un piloto la solución al problema, y demostrado que el nuevo nivel de desempeño es mejor que el antiguo, se requiere asegurar que el proceso sea adoptado por la organización en la forma en que hace negocios. Para esto, se debe enumerar todas las cosas razonables que podrían salir mal. Para cada uno de los ítems en la lista, se establece su severidad (lo malo que sería), su probabilidad de ocurrencia y lo fácil o no que sería de detectar. Posteriormente, se desarrollan medidas para reducir esos riesgos.
- Desarrollar el Plan de Implementación para desplegar la solución. El plan de ejecución contempla las acciones necesarias, quién es responsable, cómo se completarán las acciones, y cuáles son los plazos. Muchas veces, se utilizan las herramientas estándar de gestión de proyectos y programas para documentar su plan de ejecución y gestionar su implementación.
- Controlar
Lo anterior se completa con el esquema de control de Procesos basado en estándares y gestión del seguimiento del cumplimiento de éstos. Las acciones de control proporcionan instrucción de acción y la rendición de cuentas, si las medidas no cumplen con los criterios de desempeño.
- Ser consistente y estandarizar. Las acciones no ocurren a menos que se construya un sistema que haga que sucedan de forma consistente. Es por eso que la mayoría de las compañías tienen procedimientos normalizados de trabajo (PNT o SOP por Standard Operating Procedures) para que los procesos funcionen de forma fiable en el tiempo. Son el almacén de su conocimiento (propiedad intelectual) sobre cómo el proceso debería funcionar por lo que debe tenerse presente:
- Construir sobre los SOP existentes. Modificar y actualizar ellos en vez de inventar otros nuevos.
- Escribir los procedimientos en lenguaje breve y simple.
- Mantener el detalle en el nivel adecuado, a fin de no desalentar su uso
- Hacer fuerte uso de diagramas de flujo, tablas de decisión, reglas y qué hacer frente a excepciones.
- Considerar mecanismos para la actualización periódica de los PNT.
- Plan de Control. Dado que es conocido que el desempeño de los procesos decae en el tiempo, se debe desarrollar un plan que determine exactamente cómo mantener bajo control los insumos críticos (xs) y salidas (Ys) del proceso. Si no se adoptan nuevos controles, es posible que todos los esfuerzos del Equipo de Mejoramiento de operaciones se desperdicien. CONTROLAR involucra medir el desempeño actual, compararlo con el deseado, y tomar acción correctiva sobre la diferencia. Esto permite prevenir que el problema retorne y se mantengan las ganancias realizadas del mejoramiento. Se consideran las siguientes actividades actividades:
- Diseñar controles efectivos, proveyendo los medios para medir los resultados del proceso mejorado, estableciendo los estándares de control para cada medición, determinar cómo se comparará la performance actual contra el standard y finalmente, diseñar acciones a tomar para regular la performance, si no se cumple el standard
- Diseñar acciones a tomar para regular el desempeño, si no se cumple el standard
- Generar gráficos de control, que permitan establecer tendencias y oportunidad de intervenir
- Que muestra la variación en los indicadores seleccionados y establece si están dentro del rango esperado o no (límites de control), identificando cuando existe una causa especial presente
- Lograr mejoramiento a “prueba de balas”, que reduzcan la probabilidad de errores
- Auditar los controles, de modo de establecer si se han logrado los resultados esperados, si se aplican los controles. Resultados satisfactorios sin controles equivalen a esperar que ocurra un desastre. Utilizar controles que no produzcan los resultados esperados es también un desastre.
Esquema de control de los procesos de Evaluación Indicativa
El análisis del esquema utilizado por la Agencia de Calidad en la Evaluación Indicativa Concesiones en los diferentes servicios que efectúan los Departamentos de Servicios Públicos, Servicios Limitados y Radiodifusión se ha llevado a cabo utilizando un modelo de control, que es un concepto que tiene su origen en la cibernética y la teoría de servomecanismos.
Este modelo permite analizar las funciones básicas de control de una organización y de este modo obtener indicaciones de la asignación de estas funciones, la extensión de la coordinación requerida entre las distintas áreas responsables de estas funciones y la forma en que se procesa la información y se fijan los estándares con que se busca realizar dicho control. En la Figura 1 se describe en términos conceptuales este modelo:
- El sensor representa el mecanismo que permite obtener lecturas de las variables que se desean monitorear.
- La unidad del sistema de control denominado fijador de metas establece el standard, esto es, el punto de referencia contra el cual el output real del proceso será comparado.
- Esta comparación es ejecutada por una unidad llamada discriminador o comparador.
- La diferencia entre la lectura actual y la requerida es transmitida al tomador de decisiones, quien decide sobre la posible acción que será llevada a cabo por el efector sobre el proceso para que vuelva a estar “dentro de control”.
De lo anterior resulta claro que la efectividad del esquema depende en gran medida del grado en que las diferentes funciones de control están distribuidas en las distintas partes de la organización.
El control se simplifica cuando sólo un individuo o agente es encargado con la tarea de producir el output, inspeccionarlo, comparar los atributos observados contra el estándar y modificar el proceso en base a los resultados. Cuando las distintas funciones de control se distribuyen en varias partes de la organización, se genera una importante necesidad de que las actividades de los distintos segmentos sean coordinados para asegurar un control efectivo.
El control y la regulación de un sistema puede definirse entonces como el proceso mediante el cual se busca que las respuestas de éste se mantengan dentro de límites aceptables o establecidos por la reglamentación. Esto requiere que la información necesaria sea procesada de modo de reducir la variedad que el sistema pueda presentar. Esto supone que el aumento en información y el apropiado procesamiento de la misma reduce la incerteza si se logra que la información que presenta el proceso sea compatible con la capacidad de procesamiento del controlador de modo que éste sea capaz de escoger la medida apropiada entre todas las medidas o contramedidas posibles o disponibles para contrarrestar las acciones del sistema.