INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
Lionel Sotomayor. Director Ejecutivo QUAM
El proceso de planificación estratégica tradicional no produce innovación estratégica. Algunas compañías conducen procesos de planificación revisando la estrategia que han estado ejecutando, analizando el mercado y competencia, el FODA, y actualizan las participaciones de mercado, ingresos y proyecciones de crecimiento en el presupuesto. Como resultado, se incentiva el crecimiento incremental dentro del modelo de negocios existente.
Otras dedican un importante esfuerzo a analizar el mercado y los competidores, identificando brechas que puedan sugerir una nueva oportunidad estratégica.
La planificación estratégica llena de estadísticas conduce raramente a innovación estratégica.
Nuestro enfoque del proceso
Llevamos a cabo un proceso disciplinado y estructurado de diseño que utiliza creatividad e innovación como herramienta primaria para definir una estrategia orientada a crear valor para el cliente y la empresa, en un marco orientado a lograr que sea ejecutable.
La innovación estratégica proviene de aplicar pensamiento innovador al modelo de negocios de la empresa, no sólo a sus productos.
Michael Porter, ha destacado la importancia del ajuste de las actividades que componen la estrategia indicando que “el ajuste estratégico entre las múltiples actividades es fundamental no sólo para la ventaja competitiva sino para su sustentabilidad. Posiciones construidas sobre sistemas de actividades son lejos más sustentables que las que se basan en actividades individuales”.
El proceso que seguimos está centrado en los principales mercados, líneas de negocios, segmentos de clientes, competidores relevantes en cada línea de negocios y su oferta de valor competitiva y dinámica del mercado, buscando generar nuevas oportunidades de negocios y valor significativo tanto a los clientes como a los accionistas.
El punto de partida son las necesidades del cliente (el trabajo que deben realizar para el cual compra nuestros productos o servicios) y el mercado, a través de la oferta de valor, no las necesidades internas de la compañía, si bien utiliza los análisis tradicionales de FODA, PEST, atractivo de la industria, ámbito de negocios, oferta de valor, recursos utilizados, procesos claves y estructura de ingresos y costos.
El proceso es heurístico, evolutivo, basado en un propósito dado por la visión, orientada al futuro, trabajando en el mañana y construyendo un puente que comunica hacia atrás con el hoy, a diferencia de partir con hoy y proyectar hacia adelante basado en tendencias históricas a futuro.
Se va nutriendo de los insights ganados a lo largo del camino a través de las iteraciones de la metodología. Considera trascender a las condiciones actuales e imaginar un futuro posible para la empresa, modificando y cambiando su modelo de negocios, identificando las metas a lograr y los hitos estratégicos y proyectos a efectuar para llegar allí.
De esta forma se generan los elementos estructurantes de la estrategia acorde con la visión de desarrollo, la declaración resumida de la estrategia a seguir (Objetivo; Ventaja Competitiva; Ámbito); y los principales elementos de la estrategia: mercados y negocios; posicionamiento competitivo; temas estratégicos asociados a innovación y vehículos (alianzas; adquisiciones; etc); lógica económica.
Posteriormente, se operacionaliza la estrategia a través de la metodología del Balanced Scorecard, estableciendo el Mapa de Estrategia con la identificación de los Objetivos Estratégicos en las 4 perspectivas y las principales capacidades y competencias que debe desarrollar la organización para lograr implementar la estrategia.
Junto a lo anterior, se genera el Cuadro de Mando Estratégico para establecer el sistema de medición y seguimiento del logro de la estrategia, y la Agenda Estratégica de proyectos para cumplir las metas definidas.
Finalmente, el proceso se complementa con la estructuración de un esquema de incentivos para motivar a personas a ser parte de la ejecución de la estrategia de innovación y partícipes en la generación de valor.