Arquitectura de procesos, plan estratégico y modelo de negocios
Lionel Sotomayor. Director Ejecutivo QUAM
Toda organización necesita de procesos de negocios para operacionalizar conceptos, ideas y modelos de negocios. Son el flujo sanguíneo de la organización, y facilitadores de la cultura organizacional. Si se dejan desatendidos o no se adaptan al medio ambiente cambiante se transforman en impedimentos.
Arquitectura de Procesos
La arquitectura de procesos de una organización debe enmarcarse en su plan estratégico y modelo de negocios. Según Prahalad[1], estamos en la nueva era de la innovación, con su centro de gravedad en los procesos de negocios y el análisis de información (analytics), los que median entre las innovaciones, los modelos de negocios y las operaciones del día a día.
En esto, el rol de la estrategia, entendida como el conjunto de actividades que ejecuta la empresa para crear y generar valor es vital, que son -a su vez- la implementación explícita y detallada del modelo de negocios establecido.
Modelo de Negocios
El modelo de negocios[2], por su parte, considera en general: los segmentos de clientes/ constituyentes; canales a través de los cuales se ejecuta el proceso/ servicio; relación e interfaz con constituyentes (directa, web, call center); productos y oferta de valor; actividades claves a ejecutar para entregar dicha oferta (relacionadas con los procesos); recursos claves; la red de alianzas o proveedores clave con la cual se complementa la oferta; y finalmente, el modelo de ingresos y de costos.
Los procesos definen, además, la relación con sus redes de colaboración e impactan y son impactados por la arquitectura técnica y, la tecnología de comunicaciones y, la arquitectura social dada por la estructura organizacional de la organización, la toma de decisiones de sus profesionales y administradores, y los sistemas de seguimiento y control de resultados (ver figura).
Los procesos son el vínculo entre la estrategia de negocios, el modelo de negocios y las operaciones del día a día. En esencia es la comprensión explícita y detallada del modelo de negocios, definiendo la relación lógica entre actividades dentro de la empresa (y sus redes de colaboración). Los procesos impactan y son impactados por la arquitectura técnica y tecnología de comunicaciones, y la arquitectura social (estructura organizacional, derechos de decisión, sistemas de administración de performance).
Los procesos tienen dos dimensiones críticas. La primera es el capital tecnológico, representado por la arquitectura de tecnología y sus herramientas (Bases de datos; Sistemas ERP (enterprise resource planning); Sistemas propietarios (legacy applications); Computadores y servidores; Redes).
La segunda parte, tiene relación con el capital humano, con el entrenamiento, habilidades y orientación de los empleados, y en este sentido, los procesos deben ser parte de la infraestructura social. Mientras más detallada sea la comprensión de las actividades que constituyen un proceso y mientras más explícito el vínculo lógico, mejor.
Metodología QUAM
La metodología de QUAM está basada en esquemas de clase mundial usados como herramientas para la innovación en los procesos de negocios de las compañías, entre los que destacan; Rummler Brache; Lean SixSigma; Deming-Goldratt; IDEF0; Value Stream Mapping; Simulación de procesos. Es a través de la fusión de estas metodologías que QUAM logra un potencial enorme de apoyo a sus clientes, la de Lean Seis Sigma y Simulación de Procesos.
Una condición necesaria para contemplar en la innovación de procesos es reconocer que el desempeño de cualquier sistema estable está determinado por sus restricciones. Sin embargo, esto no es suficiente y debemos saber qué hacer con dicha restricción y cómo administrarla. Un proceso de innovación de procesos tiene 3 partes:
- Comprender el sistema o proceso (y hacerlo estable pues sólo un sistema estable permite la identificación de la restricción que impide que el proceso logre sus metas y visión)
- Medir el sistema o proceso y asegurarse que se toman acciones y decisiones en la dirección correcta
- Administrar el sistema o proceso, a través de administrar la restricción
- Metodología de trabajo[3] a emplear
Las organizaciones tienden a volverse más complejas, desorganizadas e ineficientes con el tiempo. La única razón por la que esto no se permite, y en su lugar las organizaciones se vuelven más eficientes con el tiempo, es porque quienes las dirigen están constantemente mejorando lo que hacen y cómo lo hacen, dadas las enormes presiones por sustentabilidad en los negocios (económica, medioambiental y social).
- Lean
Lean es una filosofía y sistema para gestionar una organización, que busca remover todo el tiempo y actividades que no agregan valor en los procesos.
Su herencia y técnicas provienen de la urgencia de lograr que los procesos operen más rápido. Cada vez que logras esto, es probable que se experimenten en la organización menos defectos y problemas de calidad (que son los que arregla Seis Sigma).
El tiempo es la métrica primaria de interés: el tiempo de ciclo en responder a una solicitud o reclamo, el tiempo que toma en despachar los productos, el tiempo que una persona espera, etc.
James Womack[4], quién acuñó el término “manufactura liviana” estableció 5 principios fundamentales:
- Valor – actuar sobre lo que es importante para el cliente en el proceso
- Cadena de valor — comprender qué pasos en el proceso añaden valor y cuáles no
- Flujo — mantener el trabajo en movimiento en todo momento y eliminar el desperdicio que crea demoras (ver tabla Nº 1).
- Tirar (Pull) — evitar hacer demás u ordenar más input para la demanda de clientes que no tienes
- Luchar por la perfección – no hay un nivel óptimo de desempeño; busca mejorar continuamente.
Tabla Nº 1: Eficiencia del tiempo de flujo en diferentes industrias
Industria | Proceso | Tiempo promedio de flujo | Flujo de tiempo teórico | Eficiencia del tiempo de flujo |
Seguros | Solicitudes de aplicación | 72 horas | 7 minutos | 0.16% |
Bancos comerciales | Préstamo de consumo | 24 horas | 34 minutos | 2.4% |
Hospital | Facturación de pacientes | 10 días | 3 horas | 3.8% |
Fabricante de autos | Cierre financiero | 11 días | 5 horas | 5.6% |
Sus principales beneficios son:
- Incrementar satisfacción de clientes
- Mejorar productividad
- Mejorar flujo de caja
- Remover actividades que no añaden valor
- Reducir desperdicio, de los cuales hay 8 tipos: espera, sobre-producción, re-trabajo, movimiento, procesamiento, inventario, intelecto y transporte
- Acortar tiempos de ciclo
- Disminuir inventarios
- Reducir defectos y errores
Finalmente, las técnicas utilizadas por Lean sustentan la aplicación de muchas de las herramientas de Seis Sigma.
- Seis Sigma
Por su parte, Seis Sigma es un sistema de administración de clase mundial para conducir, lograr y sostener mejoramiento en los procesos de las organizaciones y la forma en que se lleva a cabo el trabajo. Similarmente, existe en forma primaria para reducir defectos, y al hacerlo, usualmente facilita que las organizaciones operen más rápido.
Tabla Nº 2: la diferencia entre bueno y excelente
99% bien (3.8 sigma) | 99.99966% bien (seis sigma) |
20k artículos perdidos de correo por hora | 7 artículos perdidos por hora |
Agua no segura de beber por 15 minutos cada día | Agua no segura de beber por 1 minuto cada 7 meses |
5000 procedimientos quirúrgicos incorrectos por semana | 1.7 procedimientos quirúrgicos incorrectos por semana |
2 aterrizajes cortos o largos en aeropuertos principales cada día | 1 aterrizaje corto o largo en aeropuertos principales cada 5 años |
200.000 prescripciones de drogas equivocadas cada año | 68 prescripciones de drogas equivocadas cada año |
Sin electricidad por casi 7 horas cada mes | 1 hora sin electricidad cada 34 años |
Sus principales beneficios son:
- Reducir defectos
- Desempeño de productos y servicios predecible
- Disminuir costos
- Incrementar satisfacción del cliente
- Tiempos de ciclo más cortos
- Mejorar la capacidad de los procesos
- Incrementar la capacidad
- Incrementar ingresos
Lean está orientado a reducir tiempo y seis sigma hacia calidad, hacia disminuir defectos y errores. Pero en el proceso, también remueve desperdicio y acorta el proceso. Lo mismo con Lean: si bien es utilizado para disminuir desperdicio, a menudo reduce defectos.
Por esta razón, estos dos esquemas han convergido a lo que hoy se conoce como Lean-Seis Sigma.
[1] The new age of innovation. C.K. Prahalad; M.S. Krishnan. 2008.
[2] Business model generation. Alexander Osterwalder. 2010
[3] Lean Six Sigma. Breakthrough Management Group with Neil DeCarlo. Penguin Group. 2007.
[4] Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation by James P. Womack and Daniel T. Jones